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Die leidige Sache mit dem Budget
Jedes Jahr, im Sommer oder Herbst, beginnt die wenig erquickende Budgetzeit. Die einzelnen Bereiche versuchen dabei oft, die Erwartungen möglichst tief anzusetzen, um später die Ziele auch bestimmt zu erfüllen. Dagegen können Umsätze und Gewinn für die Geschäftsleitung kaum hoch genug sein. Wer zusätzliches Geld für die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung benötigt, erlebt im Laufe der Budgetrunden oft, dass der Betrag auf die Hälfte heruntergesetzt wird, weil nicht genügend Mittel zur Verfügung stehen. So wird die Budgetzeit für die meisten Beteiligten zur ganz grossen Frustzeit des Jahres. Man setzt viel Managementkapazität ein, um ein optimales Ergebnis für sich und seinen Bereich in den Verhandlungen zu erzielen und kommt mit abgesägten Hosenbeinen aus den Sitzungen zurück.
Noch schlimmer geht es dort zu, wo nicht über Globalbudgets einzelner Bereiche, sondern um die Höhe einzelner Kostenarten gefeilscht wird. Wie viele zusätzliche Mitarbeitende darf ich eintellen, wieviele Externe beschäftigen, wieviel für Werbemassnahmen ausgeben. Wenn die Zahlen nicht richtig ins Lot kommen wollen, kürzt die Geschäftsleitung auch gerne mal den ganzen Ausgabekuchen um 10 %, am schlimmsten noch über alle Bereiche hinweg gleichmässig verteilt, getreu der Annahme, dass ja doch noch überall etwas Luft vorhanden sei!
Solche wenig erspriesslichen Budgetphasen, die oft auch noch völlig falsche Signale aussenden, müssen nicht sein. Es gibt erfolgversprechendere Verfahren, die keinen Frust auslösen, sondern die Mitarbeitenden auf die zukünftige Arbeit fokkussieren.
Stellen Sie den Budgetverantwortlichen zu Beginn der Budgetphase folgende Fragen:
- Wie können die Vorjahresleistungen übertroffen werden?
- Was unternimmt die Konkurrenz, um uns am Erfolg zu hindern?
- Was müssen wir tun, um die Konkurrenz zu übertrumpfen?
Mit den Antworten zu diesen Fragen wird die Budgetphase zu einem offenen Dialog zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung. Da werden plötzlich Kostensparprogramme von unteren Hierarchieebenen geradezu gefordert. Es sprühen die Ideen, was alles auf welche Weise verbessert werden muss. Und Sie, als Geschäftsleitung, brauchen nur noch die Vorschläge mit dem grössten Potential zu akzeptieren.
Doch offener Dialog ist nicht genug
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